Por Higor Maffei Bellini
Hoje, muitos advogados ouvem, em perfil de redes sociais, de pessoas que se apresentam como consultores ou mentores de advogados, que para alcançar o sucesso profissional, precisam organizar os seus escritórios segundo uma lógica de especialização: cada profissional deve executar apenas uma pequena etapa do trabalho, repetidamente, dentro de uma espécie de linha de produção do processo judicial.
Um advogado faz a petição inicial, outro acompanha os prazos, outro elabora recursos, outro participa das audiências e assim sucessivamente.
Esse modelo costuma ser apresentado pelos consultores, em cursos de gestão e especialistas de internet como uma forma moderna de administrar escritórios jurídicos, que quem não faz assim está fora ou desatualizado.
No entanto, há uma grande ironia evidente nessa suposta novidade: trata-se, em grande medida, da adaptação ao setor de serviços jurídico, que justica mente se apresenta como acesa a mercantilização, de princípios de organização do trabalho industrial desenvolvidos ainda entre o final do século XIX e o início do século XX, especialmente pelo taylorismo e pelo fordismo.
A lógica desta “modernidade” é velha conhecida. Divide-se uma atividade complexa em tarefas menores, especializam-se os trabalhadores em determinadas funções, estabelecem-se procedimentos padronizados e procura-se aumentar a produtividade pela repetição.
Aquilo que Henry Ford aplicou às linhas de montagem industriais, de seus veículos, passa com as devidas adaptações, a ser utilizado na produção de serviços jurídicos.
É verdade que existem vantagens nesse sistema. Um profissional que realiza dezenas ou centenas de vezes a mesma atividade tende a executá-la com maior rapidez e precisão. A divisão de tarefas também pode tornar o escritório mais eficiente, facilitar o controle de qualidade e permitir o atendimento de um grande número de clientes, porém, matando o tratamento individualizado e acolhedor típico da advocacia. Sob a ótica empresarial, do dono do escritório portanto, existe uma racionalidade evidente nessa organização.
O problema surge quando a eficiência passa a ser o único critério relevante, para fazer a gerência do escritório
O advogado que permanece durante anos executando somente uma pequena parcela do trabalho pode tornar-se excelente naquela tarefa específica, mas corre o risco de deixar de compreender o processo como um todo. Em vez de formar um profissional capaz de analisar um problema jurídico desde o primeiro contacto com o cliente até a decisão final, forma-se alguém altamente especializado numa etapa da engrenagem.
Com o tempo, essa especialização pode produzir uma situação paradoxal.
O profissional torna-se simultaneamente muito eficiente para um tarefa específica e só mesmo tempo facilmente substituível. Se o seu trabalho consiste essencialmente na execução repetitiva de uma atividade padronizada, outro advogado treinado para seguir o mesmo procedimento pode ocupar o seu lugar.
E, assim cada vez mais, determinadas tarefas, dentro dos escritório de advocacia podem também ser parcialmente automatizadas por sistemas de inteligência artificial.
A tecnologia voltada para a área jurídica torna essa questão ainda mais relevante. Atividades jurídicas que não envolvem um maior raciocínio lógico e jurídico, como pesquisa jurisprudencial, revisão de documentos, organização de informações e produção de textos jurídicos padronizados já podem ser auxiliadas por ferramentas de inteligência artificial. Quanto mais mecânica, repetitiva e previsível for uma função, maior tende a ser o potencial de automatização.
Nesse cenário, aquilo que parecia ser uma estratégia de modernização pode acabar tornando o próprio advogado mais vulnerável. Ao transformar profissionais em executores especializados de pequenas tarefas, o escritório pode aumentar a produtividade imediata, mas diminuir a formação intelectual e estratégica daqueles que nele trabalham.
Isso não significa que a divisão de funções seja necessariamente negativa. Em organizações complexas, algum grau de especialização é inevitável e muitas vezes desejável. O problema está na especialização sem compreensão do conjunto.
Um bom advogado não deveria saber apenas produzir uma determinada peça ou cumprir uma determinada etapa processual. Deveria compreender o problema do cliente, construir uma estratégia, avaliar riscos, dominar os fundamentos jurídicos, comunicar-se adequadamente e entender as consequências das decisões tomadas durante todo o processo.
Há, portanto, algo curioso no discurso contemporâneo sobre a “modernização” da advocacia. Em muitos casos, aquilo que é apresentado como inovação consiste simplesmente em transportar para os escritórios jurídicos uma lógica de organização criada para as fábricas de mais de um século atrás.
Talvez a verdadeira modernização esteja justamente em fazer o contrário: utilizar tecnologia e organização para eliminar o trabalho repetitivo, preservando ao advogado aquilo que possui maior valor, a capacidade de compreender o todo, raciocinar estrategicamente, exercer julgamento profissional e lidar com situações que não cabem numa linha de produção.
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