Direito, Gestão e Esporte

Introdução

No futebol profissional brasileiro, existe um contraste permanente entre a imagem pública do treinador, frequentemente apresentada pela imprensa como a de alguém que “manda” no vestiário. Ele define rumos na gestão do próprio clube ou seleção e dá a última palavra sobre todos os assuntos envolvendo o clube, na parte relacionada a como agir na partida. Porém, a realidade operacional dos clubes, aquela do dia a dia, e a que interessa para o direito do trabalho, é marcada pela existência de estruturas hierárquicas complexas, centros de custo controlados, políticas internas rígidas, protocolos de viagem e concentração, departamentos de análise de desempenho. E decisões corporativas centralizadas em diretorias e conselhos, locais aos quais os treinadores não têm qualquer acesso e poder de decisão, nada fazendo além de sugerir nomes de jogadores. 

Esse contraste costuma aparecer com força quando se discute, em matéria trabalhista, se o técnico de futebol, ou de qualquer outro esporte, seria detentor do chamado “cargo de confiança” (CLT, art. 62, II) e, por isso, não teria direito a horas extras.

O problema é que “cargo de confiança”, em sentido jurídico-trabalhista, não se confunde com prestígio, liderança técnica, autoridade moral sobre atletas, ou mesmo com autonomia para definir táticas e treinos. 

A exceção do art. 62, II, da CLT, relativa ao pagamento de horas extraordinárias, para quando há a extrapolação da jornada originalmente contratada, foi desenhada para situações específicas em que o empregado ocupa um papel de gestão empresarial, com poderes efetivos de mando e representação do empregador, sendo, como dizem, uma extensão do próprio empregador, assumindo obrigações em seu nome, ou podendo dar quitações para obrigações ao empregador devidas, em tal grau que o controle de jornada se torna, pela lógica do sistema, dispensável e até mesmo impossível de ser realizado. 

O Tribunal Superior do Trabalho (TST), ao tratar do tema, vincula o cargo de confiança a posições como gerentes, diretores e chefes de departamento ou filial, assinalando que nesses casos a jornada é “livre de controle” e, por isso, não se aplicam as regras comuns de limitação e pagamento de horas extraordinárias, desde que observados os requisitos legais, inclusive o padrão remuneratório referido pela própria CLT.

Ao mesmo tempo, a Lei Geral do Esporte (Lei nº 14.597/2023) define o enquadramento do treinador profissional de futebol como relação sujeita ao regime trabalhista e previdenciário, ressalvadas apenas incompatibilidades específicas, reforçando que o ponto de partida do debate é trabalhista, e não “puramente esportivo”. E nem poderia ser diferente, posto que o treinador é apenas mais um empregado do clube, como é o auxiliar administrativo do departamento de compras.

Neste texto, a partir da legislação brasileira e de elementos concretos da rotina de um treinador em clube (como jornada predeterminada, programação coletiva em viagens, decisões contratuais concentradas em diretoria/financeiro, e limitação material sobre contratações e desligamentos), será demonstrado, de forma articulada, que: (i) o técnico de futebol, na regra e na prática ordinária de clubes, não ocupa cargo de confiança nos termos do art. 62, II, da CLT; (ii) seu trabalho é compatível com controle de jornada (ainda que o clube eventualmente não o realize por opção ou falha); e (iii) por consequência, faz jus ao pagamento de horas extras quando ultrapassados os limites legais/contratuais, além dos reflexos pertinentes. 

O objetivo não é substituir uma análise de caso concreto (que sempre depende de prova), mas construir um raciocínio jurídico consistente e leal à realidade do departamento de futebol, dentro de um clube.

1.1. A CLT COMO REFERÊNCIA CENTRAL: REGRA, EXCEÇÕES E O PESO DO ART. 62, II

No Direito do Trabalho brasileiro, a regra é o empregado estar submetido ao capítulo da duração do trabalho: jornada, intervalos, descanso semanal, registro de horário e remuneração de horas extraordinárias, quando cabíveis. 

O “cargo de confiança” do art. 62, II, é exceção a essa regra e, como tal, sempre exige uma análise muito minuciosa dos fatos, para verificar se estamos mesmo diante de um quadro de cargo de confiança, pois quando se retira um direito a uma jornada de trabalho limitada, se torna urgente a análise minuciosa dos elementos, pois há a necessidade de se buscar garantir o mínimo de dignidade a esse trabalhador, que não pode perder a limitação da jornada, sem qualquer contraprestação: um enquadramento restritivo, que retira o trabalhador do regime geral de jornada, com consequências relevantes.

Essa restrição ao direito de receber as horas extras, pois o limite de 44 semanas, estabelecido na constituição, segue sendo válido para todos os empregados, sem exceção, o que se retira do ocupante do cargo de confiança é a remuneração pelas horas trabalhadas além do contratado, não o direito a ter a proteção legal, contra uma jornada extenuante, não é meramente semântica. 

A escolha jurídica é clara: o controle de jornada, que serve como instrumento de proteção e organização, pode ser dispensado apenas quando o trabalho é realizado em condições que tornam o controle incompatível com a posição ocupada, conforme o art. 62, II, a incompatibilidade decorre da própria natureza de gestão: a pessoa “faz as vezes do empregador” em determinado âmbito, decide, dirige, representa.

A leitura institucional do TST sobre o tema é clara ao associar cargo de confiança a funções de gerência/direção/chefia e a um regime de jornada “livre de controle”. Isso inclui referência ao requisito remuneratório (salário do cargo de confiança, compreendendo gratificação de função, em patamar ao menos equivalente ao salário-base acrescido de 40%).

Logo, quando um clube afirma que um técnico é “cargo de confiança”, ele não está apenas descrevendo que o treinador tem liderança ou responsabilidade; ele está tentando encaixar o vínculo numa exceção legal que afasta horas extras e dispensa controle formal de jornada. Isso não pode ser automático, e precisa de uma prova robusta dos elementos do art. 62, II, não bastando “autonomia técnica”.

1.2. A LEI GERAL DO ESPORTE (LEI 14.597/2023): TREINADOR E LEGISLAÇÃO TRABALHISTA.

A Lei nº 14.597/2023 (Lei Geral do Esporte) é importante porque trata expressamente do treinador profissional de futebol e de seu vínculo, devendo ser recordado que anteriormente o treinador de futebol também dispunha de uma legislação específica, para a sua regulamentação e proteção, que era a lei nº 8.650, de 22 de Abril de 1993, que foi revogada pela Lei Geral do Esporte. Ao prever que se aplica ao treinador profissional de futebol a legislação do trabalho e da previdência social, ressalvadas incompatibilidades, a lei reafirma que a discussão “cargo de confiança x horas extras” é plenamente trabalhista, não podendo ser vista apenas pelo ponto de vista do esporte.

Esse comando é decisivo por dois motivos: Primeiro, evita o argumento de que o treinador existiria num “universo esportivo” à margem das categorias clássicas da CLT. Segundo, coloca o debate no campo correto: como a CLT se aplica aos treinadores de futebol, então o empregador deve cumprir integralmente todas as regras gerais, para que se possa falar em cargos de confiança para os treinadores, e só poder invocar exceções (como art. 62, II) se demonstrar seus requisitos.

1.3. CONTROLE DE JORNADA COMO DEVER DO EMPREGADOR: O ART. 74, §2º, E O “NÃO CONTROLAR” POR CONVENIÊNCIA.

Outro eixo essencial das rotinas trabalhistas é a obrigação do empregador, que é sempre necessário lembrar que tal obrigação também vale para um clube de futebol, de manter controle de jornada para os seus empregados em seus estabelecimentos, quando atinge um determinado número de empregados. 

A CLT, no art. 74, §2º, estabelece a obrigatoriedade de anotação dos horários de entrada e saída (por meios manuais, mecânicos ou eletrônicos) para estabelecimentos com mais de 20 trabalhadores. 

Esse ponto conversa diretamente com a realidade dos clubes: entidades que, em regra, possuem dezenas ou centenas de empregados entre administrativo, manutenção, base, comissão técnica, departamentos de saúde/performance, logística, comunicação e outros. 

Nesses ambientes, o controle de jornada é uma exigência legal de organização do tempo de trabalho.

E aqui surge uma distinção crítica: não manter controle por estratégia, conveniência, cultura interna ou falha de compliance não significa que o trabalho seja “incontrolável” ou “incompatível” com controle. Deve ser lembrado que no meio do futebol existe a famosa “caixinha”, que é a multa estabelecida ao atleta que chega atrasado aos treinamentos, ou seja, o contrato de jornada no meio do futebol sempre existiu, apenas sendo desconsiderado por oportunismo dos clubes, que pagam o salário integral aos atletas, mesmo sabendo que eles depois irão retirar uma parte do seu vencimento para a caixinha, mas agem assim para evitar ter de remunerar as horas extras, pois, se houver o desconto, haverá a necessidade desta compensação.

Essa prática comum do futebol significa, muitas vezes, que o empregador não cumpriu o dever legal. 

O TST, ao tratar de jornada e prova, enfatiza o controle como instrumento típico e relembra que, em linha com a jurisprudência consolidada (como a Súmula 338), a prova da jornada recai sobre o empregador quando deveria haver registros.

Portanto, quando um clube não registra ponto do treinador (ou do departamento de futebol), isso não autoriza automaticamente a conclusão de “cargo de confiança”; pode indicar simplesmente descumprimento do art. 74, §2º, especialmente se as atividades e a rotina forem compatíveis com controle por programação, presença e agendas.

2. O QUE É “CARGO DE CONFIANÇA” NA CLT E POR QUE NÃO SE CONFUNDE COM AUTORIDADE TÉCNICA.

2.1. ELEMENTOS NUCLEARES: GESTÃO EMPRESARIAL, PODERES EFETIVOS E FIDÚCIA DIFERENCIADA.

O art. 62, II, não foi criado, pensando-se em zelar pelas atividades na indústria e no comércio, quando da criação das normas de proteção trabalhistas no Brasil de modo sistemático em 01 de maio de 1943, por isso quando se traz tal regulamento ao mundo do esporte este precisa ser adaptado a essa realidade, para abranger todo trabalhador que comanda uma equipe, se for entendido que seja possível essa aplicação no meio desportivo. 

“Chefiar” pessoas e “tomar decisões técnicas”, o que faz um treinador, são fenômenos comuns em inúmeros empregos (supervisores, coordenadores, líderes de turno), no meio da indústria, comércio e bancos, mas não significam, por si, inserção no núcleo de gestão do empregador.

O cargo de confiança, no sentido estrito trabalhista, se aproxima do conceito de “cargos de gestão”: funções em que o empregado assume poderes típicos do empregador, do dono do negócio, para deixar mais simples de entender, em um setor poder de comando com efeitos empresariais, capacidade de representação, autorização de despesas relevantes, condução de política interna, assinatura de contratos, movimentação bancária, e participação decisiva nas escolhas estratégicas do empreendimento. 

O próprio material existente nas decisões vindas do TST usa exemplos de gerentes, diretores e chefes de departamento/filial, posto que é o tipo de discussão, que é o comum de ser apresentada à justiça do trabalho, ressaltando que a contraprestação salarial deve refletir esse nível diferenciado de fidúcia.

Assim, o debate correto não é: “será que o treinador pode decidir o time que entra em campo, pode indicar jogadores?”; mas sim: “o treinador decide, em nome do clube, contrata e demite atletas, negocia valores e condições de pagamentos e de empréstimo, participa da escolha do patrocinador de material esportivo, como gestor, atos típicos de administração empresarial?”. E, no futebol-clube real, a resposta ordinária tende a ser negativa.

2.2. O REQUISITO REMUNERATÓRIO E A DISCUSSÃO DOS “40%”: NÃO RESOLVE SOZINHO, MAS IMPORTA.

A CLT prevê que o regime de exceção do capítulo de duração do trabalho se aplica quando o salário do cargo de confiança, compreendendo gratificação de função, atender ao patamar legal (em muitos debates, o “acréscimo de 40%”). 

Em julgados, discute-se se o pagamento destacado de gratificação é indispensável ou se basta que o conjunto remuneratório atinja o piso; há também decisões que derrubam o enquadramento por ausência de delineamento fático sobre o patamar remuneratório mínimo.

Mas, para o argumento que estamos construindo, a questão remuneratória é acessória, para não dizer irrelevante, já que em muitos clubes os atletas, que são as estrelas do espetáculo, têm remuneração não apenas superior, mas muito superior à do treinador. Sim, no futebol existe essa realidade do subordinado receber mais do que o comandante.

 Mesmo que o treinador ganhe muito (o que é comum em clubes profissionais), salário alto, não substitui poderes de gestão. E, mais importante, um clube pode pagar muito por um especialista sem que ele seja gestor, como acontece com médicos, advogados e contadores renomados. No futebol, o treinador é, antes de tudo, um especialista em rendimento esportivo, não um administrador empresarial.

3. A REALIDADE OPERACIONAL DO CLUBE: POR QUE O TREINADOR NÃO TEM “A CANETA” DE GESTÃO.

O argumento pela inexistência de cargo de confiança no caso do técnico de futebol, com o objetivo de o impedir de receber pelas horas extras, nasce de uma constatação prática: o futebol profissional é um departamento com alto valor patrimonial, representado pelos contratos de patrocínio e pelas multas que o clube pode receber em caso de rescisão antecipada do contrato de trabalho dos atletas e alto risco, e exatamente por isso as decisões empresariais centrais tendem a ser controladas por diretoria executiva, conselho, presidência, departamento financeiro e jurídico. 

O treinador influencia, recomenda, sugere e, em certos casos, pressiona, mas raramente decide sozinho, pois uma decisão dele precisa ser sempre validada no mínimo pelo presidente, que é quem assina os contratos e autoriza os pagamentos.

3.1. CONTRATAÇÃO DE ATLETAS: INDICAR NÃO É CONTRATAR.

O treinador pode avaliar um atleta, sozinho ou em conjunto com o seu departamento de estatística/avaliação de jogadores e sem esquecer da própria comissão técnica, e preferi-lo por adequação tática, perfil físico ou experiência. Assim, a contratação de um atleta envolve: (i) avaliação de mercado e estatística (scout/análise de desempenho), (ii) consulta ao departamento médico, (iii) avaliação de risco jurídico e contratual, (iv) negociação salarial e de luvas, (v) análise de orçamento e fair play interno, (vi) aprovação de diretoria e, às vezes, de conselhos, quando os valores são muito elevados, ou o atleta não vem na melhor condição física.

Esse encadeamento no processo de contratação, o que pode-se pensar que acontece nas seleções também, já que a convocação de uma atleta também depende de outros fatores, mostra que o treinador não exerce o ato empresarial de contratar. 

Ele participa como “área técnica” e áreas técnicas, por mais importantes que sejam, não equivalem à direção empresarial, isso para qualquer ramo de atividade, pois em caso de falhar uma contratação, quem fica com o prejuízo é a instituição e não quem indicou o atleta. É exatamente a diferença entre recomendar e decidir. Na linguagem cotidiana do clube: o técnico “pede” ou “aprova”, mas quem “assina” e quem “paga” é o clube.

Se o treinador não pode vincular o clube juridicamente, não pode comprometer orçamento e não tem autonomia final, ele não se comporta como “gestor” na acepção do art. 62, II.

3.2. SALÁRIOS E ORÇAMENTO: DECISÕES DO FINANCEIRO/DIRETORIA, NÃO DO TREINADOR.

O salário do elenco é um dos itens mais sensíveis e controlados do futebol profissional. É também onde o risco empresarial é maior: obrigações de longo prazo, passivo trabalhista, repercussão no fluxo de caixa e nos limites orçamentários. Por isso, a prática de clubes é submeter salários à aprovação de: (i) (i) diretor financeiro ou CFO, (ii) presidência/diretoria executiva, (iii) comitês de futebol, (iv) conselhos deliberativos em contratações grandes.

Mesmo quando o treinador tem preferência por um atleta, o “sim” final depende da capacidade financeira e da estratégia do clube. Essa é a essência de “não ter caneta”: o treinador não define o valor, não autoriza despesa, não administra orçamento. Ele opera dentro do orçamento fixado por outros.

3.3. DESLIGAMENTO/DEMISSÃO: O TREINADOR NÃO “DEMITE” O ATLETA.

No futebol, há um elemento que reforça ainda mais a inexistência de poder de gestão do treinador: o atleta profissional, sob contrato, é um ativo dos clubes em razão do seu contrato de trabalho com cláusulas rescisórias, valor econômico e custos para a ruptura antecipada do vínculo Isso faz com que “demitir” um jogador não seja ato simples e unilateral como em outros setores.

O máximo que o treinador costuma fazer, quando não tem desejo de contar com um atleta, é: (i) (i) indicar que não utilizará determinado atleta, (ii) solicitar afastamento do elenco principal, (iii) sugerir empréstimo.

A decisão empresarial de rescindir, negociar, emprestar ou vender envolve cálculo de custo, multa, estratégia patrimonial, janela de transferências e impacto no caixa dos clubes, seja a curto ou a longo prazo. Por isso é que a presidência da diretoria, juntamente com os vice-presidentes jurídico/financeiro, que tomam o rumo. 

Se o treinador não tem poder de desligar, tampouco administra a disciplina empresarial de forma típica de gestor.

3.4. EXISTÊNCIA DE SUPERIORES HIERÁRQUICOS: DIRETOR, COORDENADOR, GERENTE DE FUTEBOL.

Costuma existir uma estrutura de comando acima de todos os técnicos: o presidente, diretores, coordenadores ou gerentes de futebol, que pode variar de acordo com o tamanho e a estrutura do clube. 

Isso é decisivo para caracterizar que o treinador integra uma cadeia de subordinação. Ele pode chefiar a comissão e influenciar o vestiário, mas ainda assim recebe diretrizes do clube. 

Se existe superior com poder de ordem e de decisão final, o treinador não é gestor do empreendimento; ele é gestor técnico de um processo (treinar para competir), subordinado às políticas internas e ao comando diretivo do clube.

4. JORNADA PREDETERMINADA E COMPATIBILIDADE COM CONTROLE: O “TEMPO DE TRABALHO” DO TREINADOR É MENSURÁVEL.

Um argumento frequente para tentar afastar horas extras dos treinadores, membros de comissão técnica e de jogadores é dizer: “futebol não tem hora”, “treinador vive à disposição”, “o trabalho é imprevisível”. 

Contudo, essa narrativa pode parecer plausível apenas para quem olha de fora e não conhece como funciona a rotina de um departamento de futebol profissional. Pois, quando se observa a rotina real, especialmente em clubes estruturados, percebe-se que o trabalho é altamente programado e controlado, não havendo espaço para improvisações.

O treinador de futebol, como qualquer trabalhador, tem assegurado constitucionalmente um limite máximo de duração do trabalho, tomado como referência no sistema brasileiro em 44 horas semanais, de modo que, ultrapassado esse limite, surge o direito ao pagamento de horas extras. Esse direito decorre do regime geral de proteção à jornada e do fato de que, no cenário analisado, não há enquadramento válido em cargo de confiança (CLT, art. 62, II), já que o treinador não exerce poderes típicos de gestão empresarial nem atua em condição efetivamente incompatível com controle de jornada.

Além disso, a extrapolação habitual e excessiva da jornada pode ultrapassar o plano meramente patrimonial (pagamento de horas extras) e alcançar o plano existencial, configurando o chamado dano existencial: a lesão ao direito de o trabalhador dispor de tempo para vida privada, convívio familiar, descanso, estudo e projetos pessoais. Isso é particularmente evidente na rotina do treinador, cujo trabalho inclui atividades “fora do campo”, como análise de adversários, estudo de jogos e elaboração de estratégia, que frequentemente invadem o espaço doméstico. 

Se o treinador precisa acompanhar uma partida do adversário pela televisão, mesmo estando fisicamente em casa e até na presença da família, ele não está usufruindo de tempo livre: está trabalhando, concentrado na partida, fazendo anotações, observando padrões táticos, avaliando comportamentos e decisões, com atenção dirigida à finalidade profissional, e não ao lazer. Nessa situação, ele não está “comendo pipoca e assistindo por diversão”; está prestando serviço. 

O resultado é que, muitas vezes, ainda que no ambiente doméstico, o treinador se vê obrigado a ignorar ou reduzir a interação com familiares, esvaziando o convívio e comprometendo a fruição do tempo pessoal. Assim, quando a exigência de disponibilidade e o excesso de horas se tornam reiterados a ponto de impedir a vida em família e o descanso efetivo, tem-se um quadro que pode caracterizar dano existencial, ainda que parte do labor ocorra dentro de casa.

4.1. SE HÁ JORNADA PREDETERMINADA, HÁ PRESSUPOSTO DE CONTROLE (AO MENOS POTENCIAL).

Quando o clube ou, diga-se, uma seleção contrata o treinador com jornada predeterminada, ele está reconhecendo dois fatos: (i) (i) existe um período de trabalho esperado; (ii) existe interesse do empregador em delimitar esse período. A delimitação temporal para a qual se espera que a pessoa trabalhe tem função bilateral: o clube organiza o uso do trabalho; o treinador tem expectativa de limite, para depois poder ficar com sua família, distante do mundo do futebol, pois se tiver de assistir a jogos pela televisão ou internet do adversário, mesmo estando em casa, estará trabalhando.

Em termos jurídicos, isso enfraquece a tese de “jornada livre de controle” — porque a própria contratação por horas indica que a atividade é pensada como passível de verificação, ainda que por métodos adequados ao ambiente do clube.

É perfeitamente possível que o controle da jornada de trabalho não se dê por ponto tradicional, mas por agenda institucional, presença obrigatória no CT em determinados turnos, reuniões, preleções, treino, recuperação, análise de vídeo, deslocamentos e demais compromissos. Controle de jornada não é sinônimo de “passar pela catraca”; é sinônimo de possibilidade real de aferir tempo à disposição, pois se assim não o fosse, não seria possível o pagamento de horas extras a quem fica em home office.

4.2. VIAGENS, CONCENTRAÇÃO E PROGRAMAÇÃO COLETIVA: O CONTROLE É QUASE AUTOMÁTICO.

Quando se pensa em trabalho de treinadores de futebol, não se pode deixar de pensar em viagens para os jogos “fora de casa”, acontecendo o deslocamento para esses jogos e, quando não ,treinamentos, onde existe uma programação coletiva rígida, posto que todos os integrantes da delegação devem obedecer, contendo via de regra: (i) (i) horário de saída da delegação, (ii) deslocamento conjunto em ônibus, (iii) horários de refeição pré-definidos, (iv) horários de descanso e reuniões, (v) rotina de concentração, (vi) treinos e jogos em horários fixos.

Quando a delegação se move em bloco, o clube sabe onde todos estão e em que horários. O treinador está inserido nesse cronograma. Isso torna difícil sustentar que ele goza de autonomia de vontade e gestão de tempo típica de cargo de confiança. 

Pelo contrário: ele cumpre uma programação planejada por logística, direção e operação do clube, com pouca ou nenhuma margem individual, demonstrando-se nas viagens a inexistência de qualquer indício de cargo de confiança.

Se o clube escolhe não registrar isso como jornada, isso não elimina o fato de que a jornada é objetivamente rastreável. Esse cenário aponta mais para falha de dever do que para inexistência de controle. A jurisprudência trabalhista, inclusive conforme material explicativo do TST sobre jornada, reforça que a empresa deve provar a jornada quando deveria manter registros, e que a ausência de controle formal não impede o reconhecimento do tempo efetivamente trabalhado. Assim toda vez de o clube dizer “não tem ponto, então não tem hora extra”, o correto do meu ponto de vista é inverter: “não tem ponto, então o clube falhou, e a jornada será apurada por prova (documental, testemunhal, agendas, viagens, vídeos, relatórios)”.

5. AUTONOMIA TÉCNICA NÃO É AUTONOMIA EMPRESARIAL: A ANALOGIA DO PROFESSOR.

5.1. TRABALHO QUE EXTRAPOLA O “LOCAL CENTRAL”: PROFESSOR E PREPARAÇÃO; TREINADOR E ANÁLISE.

No meio do futebol, é comum o treinador/técnico ser chamado de professor pelos atletas ou dirigentes, e não existe melhor analogia para demonstrar efetivamente a necessidade de ser garantido não apenas as horas extras ao treinador, mas também a existência de um limite de jornada.

O professor não trabalha apenas durante o período em que está dentro da aula, ou em atividade externa com os seus alunos. 

Ele prepara conteúdo, corrige, planeja, estuda e constrói avaliações fora da sala. Ainda assim, ele é, em regra, trabalhador submetido a jornada, regras de tempo e remuneração conforme o regime aplicável.

O treinador também não trabalha apenas durante o treino ou o jogo. Ele, quando não está à beira do gramado, (i) estuda adversários, (ii) analisa vídeos, (iii) desenha estratégias, (iv) prepara sessões, (v) conversa com a comissão, (vi) faz reuniões e (vii) avaliações e ainda consegue tempo para dar entrevistas e participar de programas de televisão.

Essas atividades podem ocorrer no CT, em hotel, em casa, no ônibus ou em sala de vídeo. O ponto não é o lugar: é o tempo à disposição do empregador. O contrato de trabalho e a dinâmica do clube pressupõem que essas atividades integrem o trabalho, e desta forma elas compõem jornada (dentro do regime geral), e não “liberdade de gestor”.

A analogia revela algo importante: o fato de existir trabalho intelectual fora do “ambiente principal” não elimina controle de jornada; apenas exige compreender que a jornada inclui também o “planejamento”, quando exigido e inserido na rotina.

5.2. “CHAMAR PROFESSOR DE TREINADOR” NO FUTEBOL NÃO É MERO EXAGERO.

Como já dito no vocabulário esportivo, “dar treino” e “ser treinador” carregam sentido formativo. O treinador ensina, orienta, corrige, avalia como professor, só que com outro objeto (performance esportiva) e outras condições. Isso reforça que a essência do trabalho do técnico é especializada e pedagógica/técnica, e não administrativa-empresarial.

Essa distinção é valiosa para o tema do cargo de confiança: no art. 62, II, o eixo é gestão; no treinador, o eixo é especialidade técnica. Um profissional pode ter altíssima relevância sem ter poder empresarial.

6. O QUE O CLUBE PRECISARIA PROVAR PARA ENQUADRAR COMO CARGO DE CONFIANÇA E POR QUE, NO “MODELO REAL” DESCRITO, ISSO NÃO APARECE?

Para ser intelectualmente honesto e juridicamente completo, é importante reconhecer: há situações excepcionais em que um treinador pode acumular funções e, por prova robusta, aproximar-se do cargo de gestão. 

Pois alguns clubes, em determinados momentos, falam em “manager”, “coordenador geral” ou “diretor-treinador”, para se referir ao treinador, quando ele acumula outras funções além de treinar as equipes. Porém, isso depende de fatos específicos.

Mas aqui não estamos tratando daquele profissional que atua apenas como um treinador, mas de alguém que tem uma outra função ou que acumula funções.

CONCLUSÃO.

Desta forma, à luz da legislação brasileira e da realidade operacional típica de clubes de futebol, a afirmação de que o técnico é “cargo de confiança” (CLT, art. 62, II) não se sustenta como regra, porque confunde autonomia técnica e liderança esportiva com poder de gestão empresarial. A Lei Geral do Esporte (Lei nº 14.597/2023) reafirma a aplicação da legislação trabalhista ao treinador profissional de futebol, reforçando que o ponto de partida é o regime geral da CLT e que exceções devem ser demonstradas com rigor.

No cotidiano concreto das atividades do técnico, com contratações e salários decididos por diretoria/financeiro e suportados por departamentos técnicos (scout/análise), com impossibilidade de “demissão” de atleta pelo treinador, com cadeia hierárquica acima do técnico (diretor, coordenador, gerente), com programação coletiva rígida em viagens e concentrações, e com jornada predeterminada que pressupõe controlabilidade, não há os elementos estruturais do cargo de gestão. 

O treinador, nesse modelo, não detém a “caneta” empresarial nem exerce representação decisória do empregador: ele executa uma função especializada, pedagógico-técnica, comparável, em muitos aspectos, à docência aplicada ao esporte, na qual existe preparação fora do “campo” tal como existe preparação fora da “sala de aula”, sem que isso transforme o profissional em gestor isento de jornada.

Além disso, a obrigação legal de controle de jornada para estabelecimentos com mais de 20 trabalhadores (CLT, art. 74, §2º) impede que a ausência de registro seja usada como prova de inexistência de controle. 

Se o clube deixa de registrar por opção ou falha, isso caracteriza descumprimento de dever, não incompatibilidade. A apuração da jornada, então, desloca-se para a prova do tempo efetivamente trabalhado, a partir de agendas, cronogramas, viagens, treinos, jogos e testemunhos, como reconhece a lógica probatória trabalhista.

Portanto, o técnico de futebol, no desenho real e majoritário da estrutura de clubes, não exerce cargo de confiança nos termos restritos do art. 62, II, da CLT. Consequentemente, submete-se ao regime geral de duração do trabalho e, havendo prestação de labor além dos limites legais e contratuais, faz jus ao pagamento de horas extras, com os reflexos cabíveis. 

Essa conclusão não depende de retórica: ela decorre do núcleo jurídico do cargo de confiança (gestão empresarial e jornada livre de controle) confrontado com a rotina objetiva do departamento de futebol, que é programada, hierarquizada, financeiramente controlada e plenamente compatível com mecanismos de aferição de jornada, ainda que alguns clubes, por escolha, não os adotem.